Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng. Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành.
Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm: sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng; và mức độ cạnh tranh,
Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào.
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.
Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết.
Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
• Có trình độ cao trong sản xuất.
• Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí.
Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.
2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh.
Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.
3. Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận.
Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung.
Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
4. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào.
Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp.
Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược.
Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý.
Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.
5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh
Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.
Tài chính linh hoạt | Tác giả:Nguyễn Thạc Minh
#taichinhlinhhoat,#tàichínhlinhhoạt,#Quảntrịtàichính,#tàichínhdoanhnghiệp,#kienthuctaichinh
Từ khóa tìm kiếm:
Quản trị | Tài chính | Kiểm soát nội bộ | Lập kế hoạch | Lãnh đạo | Khởi nghiệp | Kỹ năng