Tất cả chúng ta đều phải đối mặt với những quyết định kinh doanh phức tạp mà không có ai có câu trả lời chính xác, tuy nhiên chúng ta cần phải có một quyết định mạnh mẽ dứt khoát.
Đôi khi thử thách được tạo ra bởi sự không chắc chắn, yếu tố cơ bản vốn có trong quyết định.
Ví dụ, một thị trường sẽ phát triển như thế nào, đối thủ cạnh tranh đang đầu tư vào lĩnh vực nào, liệu các chiến dịch tiếp thị mới có thành công hay không, hoặc việc một nhân viên mới quan trọng sẽ cống hiến như thế nào.
Nhưng tôi đã thấy ít công ty khởi nghiệp, các công ty cỡ trung bình như WP Engine và các công ty lớn phải vật lộn với sự phức tạp trong các quyết định ngay cả trong điều kiện tương đối chắc chắn.
Các kỹ thuật sau đây có thể hữu ích với bạn
1. Tách biệt giữa tăng và giảm để làm rõ kết quả kết quả đạt được và không đạt được
Điều đầu tiên là tách câu hỏi “làm thế nào mọi thứ có thể đi đúng hướng” (mặt trái) với câu hỏi “làm thế nào mọi thứ có thể đi sai” (mặt trái). Triệu chứng của việc không tuân theo lời khuyên này là tranh cãi trong các vòng tròn logic ngăn cản việc ra quyết định.
Ví dụ: đưa ra quyết định "chúng ta có nên xây dựng tính năng X:"
- Nếu chúng tôi thêm tính năng X, chúng tôi sẽ là duy nhất trên thị trường.
- Nhưng chúng tôi đi sau tính năng Y, mà ba đối thủ đã có.
- Nhưng nếu chúng tôi xây dựng tính năng Y, thì những đối thủ cạnh tranh đó sau đó sẽ xây dựng tính năng Z và chúng tôi sẽ vẫn ở phía sau.
- Nhưng chúng tôi ngày nay đang thua lỗ vì chúng tôi không có tính năng Y.
- Nhưng nếu chúng ta là duy nhất ở một chiều không gian khác, điều đó sẽ biến cuộc trò chuyện thành đặc điểm X so với Y.
- Nhưng nếu một đối thủ đã có Y cuối cùng sao chép chúng ta trên X, thì chúng ta sẽ bị tụt lại phía sau. ….vân vân và mây mây…
Tất cả những câu nói đó đều đúng! Đó là lý do tại sao rất khó để đi đến một quyết định. Thay vào đó, hãy tách biệt mặt lợi và mặt hại của việc “xây dựng tính năng X” và làm rõ kết quả của hai khía cạnh đó:
- UPSIDE: Vị thế độc nhất trên thị trường, dẫn đến các giao dịch mới giành được thông qua sự khác biệt
- DOWNSIDE: Không xây dựng tính năng Y, dẫn đến các giao dịch chúng tôi thua đối thủ Khi bạn nhìn nó theo cách này, quyết định rõ ràng hơn.
Nếu chúng tôi thực hiện tính năng X, chúng tôi kiếm được nhiều giao dịch hơn (thông qua sự khác biệt). Ngoài ra, chúng tôi đạt được một số lợi ích thương hiệu chung chung (ít có thể đo lường hơn) từ việc tạo sự khác biệt.
Nếu sử dụng tính năng Y, chúng tôi cũng kiếm được nhiều giao dịch hơn, nhưng không có thêm lợi ích nào. Vì vậy, có lẽ chúng ta nên làm tính năng X. Một lập luận phản bác có thể là: Chúng tôi đang lỗ 10 triệu đô la / năm khi không có tính năng Y; chúng tôi dự đoán sẽ đạt được 1 triệu đô la / năm nếu chúng tôi có tính năng X.
Trong trường hợp này, việc định lượng mặt tăng / giảm cũng sẽ dẫn chúng tôi đến người chiến thắng rõ ràng khi thực hiện tính năng Y. Tuy nhiên, ví dụ này chứng minh rằng, ngay cả khi không có dữ liệu ( điều này thường xảy ra, đặc biệt là với các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn đầu), kỹ thuật này giúp chúng tôi đi đến một quyết định rõ ràng và hợp lý.
2. Quyết định ngược lại, phủ quyết với điểm yếu
Hãy xem xét một góc nhìn sâu sắc hơn về quá trình tăng / giảm của chúng ta. Hãy cùng chuyển sang một ví dụ mới, để chứng minh khả năng ứng dụng phổ biến của khuôn khổ này. Giả sử chúng tôi đang tuyển dụng một vị trí cấp cao, có kinh nghiệm, chẳng hạn như Phó Giám đốc Tiếp thị. “Ứng cử viên hoàn hảo” là hoang đường - một người đẳng cấp thế giới về tầm nhìn, chiến lược, hoạt động, con người, cơ cấu tổ chức, giao tiếp trong công ty, giao tiếp bên ngoài công ty, hoàn thành công việc nhanh chóng, cố vấn, v.v.
Vì vậy, Một lần nữa, thật dễ dàng để đi vào vòng kết nối khi quyết định một ứng cử viên nhất định, được khuyến khích bởi những thành tích của cô ấy nhưng lại lo lắng về những điểm yếu của cô ấy, tương tự như cuộc thảo luận về “tính năng”.
Tuy nhiên, với các nhà lãnh đạo, người ta chấp nhận rộng rãi rằng bạn nên dựa trên những điểm mạnh đặc biệt của họ, sau đó lấp đầy những điểm yếu bằng cách sử dụng thành phần của những người còn lại trong nhóm.
Điều này là do trước hết bạn cần một người chơi 10x . Điều này cũng đúng với bản thân những người sáng lập công ty khởi nghiệp, nhiệm vụ của bạn là lấp đầy công ty bằng những người giỏi hơn bạn ở mọi vị trí. Vì vậy, trước tiên, bạn tách mặt tích cực (“cô ấy thực sự xuất sắc ở những khía cạnh nào”) với mặt trái (“cô ấy thiếu những khía cạnh nào?”).
Nhưng bây giờ chúng tôi áp dụng một ý tưởng phức tạp hơn: Rằng chúng ta chủ yếu phải quyết định dựa trên mặt thuận lợi và sau đó tự hỏi bản thân xem chúng ta có thể giảm thiểu mặt trái hay không .
Ví dụ cụ thể:
- Đối với những vấn đề kinh doanh quan trọng nhất mà chúng ta gặp phải ngày nay, mà người lãnh đạo này sẽ được kỳ vọng sẽ giải quyết, liệu bà ấy có đẳng cấp thế giới trong việc giải quyết những vấn đề cụ thể đó không? (Bởi vì, nếu không, bạn vẫn sẽ gặp phải những vấn đề kinh doanh quan trọng của mình, vì vậy đó là việc không thuê mướn bất kể bạn thích những mặt lợi hay không quan tâm đến những mặt trái của mình.)
- Đối với những điểm yếu của nhà lãnh đạo này, tôi có biết đó là gì không (vì nếu không, bạn không thể lập kế hoạch cho chúng), và chúng có phải là không ảnh hưởng, hoặc tôi có hiểu chính xác cách tôi hoặc họ sẽ giảm thiểu chúng không? (Vì không có ai là hoàn hảo, nên sẽ luôn có các mục trong danh mục này.
Nếu bạn không thể cải thiện được mục nào thì đó là điều không cần thuê. Nếu không, đó là một kế hoạch!) Bằng cách dựa trên quyết định chính về mặt tích cực và chỉ sử dụng mặt hạn chế làm “quyền phủ quyết” khi không thể thực hiện được, bạn đã làm rõ thêm cách đưa ra quyết định.
3. Quyết định theo hướng tăng, bỏ qua hoặc làm giảm bớt nhược điểm
Trên thực tế, chúng tôi không chỉ muốn “đưa ra quyết định chính” về mặt tăng điểm - chúng tôi muốn cố ý đầu tư quá mức vào đó. Để giải thích điều này và để nhấn mạnh hơn nữa tính tổng quát rộng rãi mà các quy tắc này áp dụng, chúng ta hãy chuyển đổi các ví dụ một lần nữa.
Bây giờ quyết định là: “Chúng ta nên đầu tư vào những khía cạnh nào của sản phẩm trong vòng 12 tháng tới?” Giả sử chúng ta vạch ra điểm mạnh của mình trong sáu lĩnh vực chính, sử dụng một số thước đo tương đối:
Do đó, chúng ta thường đầu tư thời gian và tiền bạc vào việc giảm thiểu điểm yếu. Chắc chắn, bạn không thể biến một điểm yếu thảm khốc thành một sức mạnh siêu việt, nhưng ít nhất bạn có thể đưa nó về mức trung tính có thể chấp nhận được. Rắc rối với dòng suy nghĩ này là nó đã bỏ qua một sự thật sâu sắc hơn, đó là việc phát triển sức mạnh 10x có giá trị hơn nhiều so với việc chuyển điểm yếu sang trung tính. Điều này đúng về mặt cá nhân, chuyên nghiệp và trong Sản phẩm.
Ví dụ, trong lần ra mắt v1 của iPhone, điều quan trọng hơn là nó phải tăng gấp 10 lần điểm mạnh của nó (ví dụ: yếu tố hình thức và trải nghiệm trình duyệt / email) hơn là khắc phục những điểm yếu (ví dụ như thiếu bản sao / dán, kinh nghiệm cuộc gọi kém).
Hoặc ví dụ, với tư cách là một kỹ sư, bạn sẽ hiệu quả hơn rất nhiều trong việc tạo ra mã chất lượng một cách nhanh chóng nếu bạn hiểu sâu về một ngôn ngữ / khuôn khổ / miền vấn đề, hơn là nếu bạn dành thời gian của mình để trở nên khả thi với mười ngôn ngữ khác nhau.
Hoặc ví dụ, Heroku đã giành được trái tim và tâm trí của các nhà phát triển Rails vì nó tốt hơn gấp 10 lần ở hệ thống triển khai / giai đoạn / sản xuất và do đó các nhà phát triển (miễn cưỡng!) Đưa ra (những gì sau đó được coi là điểm yếu) một hệ thống tệp chỉ đọc, phải sử dụng Bundler, phải sử dụng PostgreSQL, trả quá nhiều tiền cho CPU và buộc số phận của bạn vào một nền tảng .
Hoặc như một ví dụ ngược lại, khi chúng tôi có thiết kế web kém ở WP Engine (điểm yếu), chúng tôi đã đầu tư và không nhận được lợi nhuận , bởi vì hóa ra lời nói và sản phẩm / thị trường phù hợp với chúng tôi quan trọng hơn gấp 100 lần so với thiết kế.
Điều này thúc đẩy ý tưởng tách biệt nhược điểm khỏi nhược điểm, điểm mạnh và điểm yếu, sau đó quyết định sử dụng và đầu tư hơn nữa vào những ưu điểm và điểm mạnh lớn nhất của bạn, đồng thời sử dụng nhược điểm làm hạn chế để thiết kế xung quanh hoặc có thể là phủ quyết trong những trường hợp cực đoan.
4. Quyết định bằng cách sử dụng ≤ 3 thứ chính
Tôi đã rút ra một mẹo trước đó. Nó là cần thiết để đưa ra quyết định rõ ràng. Bạn có thể không nhận thấy, nhưng bạn sẽ muốn làm điều đó một cách có chủ đích. Trong ví dụ đầu tiên về việc có nên triển khai tính năng X hay Y, tôi đã nhấn mạnh nó để “cả hai đều tăng doanh số bán hàng, nhưng chỉ một tính năng cũng làm tăng sự khác biệt”.
Chắc chắn, khi mọi thứ đơn giản, sự lựa chọn rõ ràng . Nhưng sự lựa chọn không quá rõ ràng so với văn bản trước bản tóm tắt. Và chắc chắn còn có những cân nhắc khác như: mất bao lâu để thực hiện, chúng ta có tập hợp được nhóm phù hợp hay không và khả năng thất bại nặng nề là bao nhiêu.
Tại sao nó lại hợp lệ để đưa ra một quyết định đơn giản như vậy? Theo một nghĩa nào đó, điều này không thể phù hợp. Bất kỳ sự đơn giản hóa nào mà bỏ qua một tá kích thước quan trọng không thể là một mô hình chính xác của vấn đề!
Tuy nhiên, nếu bạn không đơn giản hóa , bạn sẽ không bao giờ đạt được quyết định chắc chắn và rõ ràng.
Để biết lý do tại sao, hãy xem xét quyết định mà cử tri Mỹ phải đối mặt trong cuộc bầu cử tổng thống năm 2016 này. Ở đây bạn có hai ứng cử viên mà theo kinh nghiệm là ít được yêu thích nhất trong lịch sử. Nếu bạn cố gắng bỏ phiếu về các vấn đề, cuối cùng bạn nhận ra có quá nhiều thứ phải xem xét: khí hậu, năng lượng, sức khỏe, thuế, kinh tế, thương mại, chiến tranh, giáo dục, công nghệ, tập đoàn, Phố Wall, phá thai, hợp pháp hóa ma túy, quyền công dân , và nhiều thứ khác nữa. Hầu như không thể đồng ý với bất kỳ một ứng cử viên nào về tất cả các vấn đề. Và không thể dự đoán được số ít vấn đề nào sẽ thực sự được chú ý và thay đổi trong bốn năm tới; hầu hết các chính phủ sản xuất bế tắc, không thay đổi.
Điều này không giống như tình trạng tiến thoái lưỡng nan của tính năng X / tính năng Y - quá nhiều cân nhắc và cuối cùng không biết những cân nhắc nào trong số đó có thể thực sự quan trọng. Điều mà rất nhiều cử tri làm, có lẽ một cách vô thức, là chọn một vài vấn đề mà họ có mối quan tâm đặc biệt và chỉ bỏ phiếu cho những vấn đề đó.
Vì vậy, một người nào đó có thể chọn "các cuộc bầu cử bị làm hỏng bởi tiền bạc" là một vấn đề quan trọng, và do đó ủng hộ Bernie Sanders ngay cả khi họ đồng ý một cách lặng lẽ rằng kế hoạch kinh tế của ông không bổ sung. Hoặc ai đó có thể chọn “công bằng xã hội” làm vấn đề quan trọng và do đó ủng hộ Hillary Clinton (và các thẩm phán mà bà sẽ bổ nhiệm), ngay cả khi họ đồng ý rằng không thể xóa các email bị trát đòi hầu tòa. Hoặc ai đó có thể muốn “ném một quả bom vào thể chế chính phủ” và bầu Donald Trump, ngay cả khi họ đồng ý rằng ông ấy đã và sẽ tiếp tục nói và làm những điều tàn bạo.
Sự đơn giản hóa này là hợp lý và cần thiết. Chúng tôi đã nói về điều này trước đây trong ngữ cảnh của các chỉ số SaaS . Để chứng minh tại sao nó có giá trị cho việc ra quyết định phức tạp, chúng ta hãy sử dụng một cách tiếp cận toán học.
Hãy xem xét một công cụ phổ biến được sử dụng trong kinh doanh (và đôi khi để đánh giá các mối quan hệ ở trường trung học): Phiếu tự đánh giá. Đây là một bảng tính trong đó ba mươi tùy chọn được liệt kê dưới dạng hàng, hàng chục thứ nguyên "giá trị" hoặc "mức độ quan trọng" được liệt kê dưới dạng cột, các tùy chọn được tính điểm trên mỗi thứ nguyên và một số công thức tính thêm "tổng giá trị" của mỗi tùy chọn.
Đôi khi bạn thích và cân nhắc các kích thước hoặc bình phương các giá trị thành quá trọng số các mặt hàng có giá trị cao. Các số liệu tự đánh giá hiếm khi dẫn đến một quyết định rõ ràng, bởi vì nhiều mặt hàng khác nhau về “tổng giá trị” bởi một số lượng phi vật chất. Điều này là không thể tránh khỏi về mặt toán học, do có nhiều chiều giá trị.
Tốt nhất, bạn sẽ thấy một “cụm từ”, ví dụ như “7 mặt hàng này rõ ràng tốt hơn 12 mặt hàng đó,” nhưng bạn có thể không cần một hệ thống đặc biệt để tìm ra điều đó. Để xem cách khắc phục những khiếm khuyết của Phiếu tự đánh giá, chúng ta chuyển sang một chân lý phổ biến khác trong lý thuyết ra quyết định: Quy luật Sức mạnh của Kết quả.
Đại khái, nó có nghĩa là: “Chỉ một số điều quan trọng; mọi thứ khác đều là tiếng ồn ”. Chính xác hơn một chút: “Chỉ một hoặc hai thứ quan trọng hơn tất cả những thứ khác gộp lại với nhau”.
Có rất nhiều bài báo viết về chủ đề này; đây là một bằng tiếng Anh đơn giản và một bằng toán . Phân tích cho thấy quy tắc này áp dụng cho một loạt các hiện tượng, từ cường độ chiến tranh, hoạt động bùng phát mặt trời, kích thước miệng núi lửa, kích thước sổ địa chỉ email và quan trọng nhất cho mục đích của chúng tôi ở đây, thành công trong kinh doanh , chẳng hạn như trong việc phân phối thành công trong sách doanh thu, bán vé xem phim và lợi nhuận đầu tư mạo hiểm.
Có rất nhiều ví dụ thực tế. Trong thử nghiệm của riêng tôi, đối với sáu sản phẩm chúng tôi có tại Smart Bear, hóa ra chỉ một trong số chúng tạo ra doanh thu gấp 10 lần so với tất cả các sản phẩm khác gộp lại và do đó tập trung vào bất kỳ ưu tiên nào khác ngoài một sản phẩm, thật lãng phí thời gian . 37Signals đã tìm ra phương trình chính xác , giảm dòng sản phẩm của họ từ ít nhất xuống còn một, và thậm chí thay đổi tên của công ty để phù hợp với một sản phẩm đó (Basecamp), củng cố quyết định.
Điều này có nghĩa là tất cả các cột trong phiếu tự đánh giá của chúng tôi, có thể chỉ có một hoặc hai vấn đề. Và vì vậy, thay vì một bảng đánh giá phức tạp, thay vào đó chúng ta nên chọn tối đa hóa một số thứ đó và bỏ qua phần còn lại. Không phải vì chúng ta lười biếng hay sa thải, mà bởi vì một vài khía cạnh chính đó thực tế quan trọng hơn nhiều so với những thứ còn lại, nên chúng ta thực sự đưa ra quyết định kém hơn khi xem xét các chiều khác dù chỉ một chút.
Nếu bạn vẫn không thoải mái khi bỏ qua hàng tá điều quan trọng, hãy cân nhắc điều này: Nếu bạn coi tất cả những điều đó là “quan trọng”, bạn sẽ kết thúc với một loạt các lựa chọn “tốt”. Bất kỳ một trong số họ, một cách khách quan, là tốt.
Do đó, nếu bạn tinh chỉnh thêm quy trình của mình để thu hẹp chỉ còn một trong những quy trình đó, thì hầu hết mọi quy trình đều có thể chấp nhận được, bởi vì bạn đang chọn từ một tập hợp các lựa chọn đã tốt! Tuy nhiên, không thể tránh khỏi, với bất kỳ lựa chọn nào bạn đã loại trừ, bạn có khả năng nhận được những lời phàn nàn, thất vọng và tranh luận từ những người khác có quan tâm đến các lựa chọn thua cuộc, ngay cả khi họ quan tâm đơn giản rằng đó là ý tưởng của họ, hoặc họ đã nhận được đính kèm với nó.
Đối với họ, sẽ rất dễ dàng để nói "nhưng sự lựa chọn của bạn thực sự tốt hơn như thế nào?" Và họ đúng, nhưng chỉ vì bạn có nhiều lựa chọn tốt như nhau. Dù bạn làm gì, ai đó sẽ nói điều đó. Vì vậy, bạn không nên đưa “áp lực xã hội” này vào quyết định của mình.
5. Lựa chọn cách quyết định và tiếp tục với nó
Đưa ra quyết định nhanh chóng rất có giá trị. Bạn thường có thể tạo một cái khác nếu cái đầu tiên bị sai. Vì vậy, hãy chọn một quy trình, sử dụng nó và tiếp tục. Tách biệt mặt tăng và mặt giảm. Làm rõ sự lựa chọn bằng cách sử dụng một, hai hoặc nhiều nhất là ba thứ nguyên. Dựa trên quyết định chính về độ lớn và khả năng xảy ra xu hướng tăng giá, và sử dụng nhược điểm để phủ quyết các tùy chọn không thể thực hiện được. Hãy nhớ rằng xác định các điều kiện của quyết định là 80% quyết định , vì vậy hãy đầu tư thời gian của bạn vào đó. Và đừng quá khắt khe với bản thân sau thực tế, ngay cả khi nó trở nên tồi tệ. Cuộc sống là một thử nghiệm với ít khả năng dự đoán , không có nhóm đối chứng, với N = 1 và không thể chạy lại. Tất cả họ không thể là zingers. Chúc may mắn!
Tài chính linh hoạt | Lược dịch từ Jason Cohen Blog
Vui lòng ghi rõ nguồn: http://www.taichinhlinhhoat.com
Từ khóa tìm kiếm:
Quản trị | Tài chính | Kiểm soát nội bộ | Lập kế hoạch | Lãnh đạo | Khởi nghiệp | Kỹ năng